Escocia, Cataluña, trabajadores en huelga y los marcos de decisión

Escucho en la radio la enésima convocatoria de trabajadores de una empresa cuyo nombre he olvidado, para varias jornadas de huelga.

Reclaman que no se está cumpliendo el pacto alcanzado el año pasado tras otra serie de movilizaciones, así que van a intentar mejorar el rumbo de la empresa de nuevo por el mismo método.
Presionarán a la propiedad con las pérdidas que genera la huelga, en una especie de “a ver quién aguanta más sin respirar” donde los contendientes (sobre todo sin son de Bilbao), pueden terminar en el hospital o en la tumba.

Dijo ayer el presidente de un país muy lejano, que el referendum de Escocia o cualquier otra región/nación/país/whatever, eran un torpedo en la línea de flotación de la Unión Europea. Se ve que el concepto de “unión” no es transitivo, no se trata de unir los pueblos, las gentes, el producto generado, sino de mantener una unión de “estados”, una especie de NBA donde hay un número limitado de franquicias que se protegen entre sí.

Y otra vez a pensar en la conexión con la maldita evolución de las estructuras organizativas (no sólo de las empresas) en los últimos 200 años.
En cómo estas estructuras, en su día erigidas para mejorar la producción, se hacen con el control y pasan a defenderse, y a menudo ocasiones generan divisiones enteras de personas dedicadas únicamente a la pervivencia de la estructura, incluso por encima del beneficio para la empresa y sus miembros de todo tipo.

En cómo se separa la contabilidad, los resultados, las métricas, para emitir el mensaje de lo imprescindible es esa estructura. En cómo se canalizan las decisiones artificialmente a través de la estructura jerárquica para “mantener el control”; en términos como “trepar” o “puentear” que sólo tienen sentido cuando la organización es más un problema que una solución.

Y en cómo envían a sus directivos y mandos intermedios a charlas donde se les habla de equipos auto-organizados, de casos de éxito de reorganización, de “empresa 2000”, “empresa 2.0”, “industria 3.0”, 4.0, … para luego devolverles a una organización con las estructuras fijas, con las reglas del juego grabadas en tablas de piedra.

Porque así “es como se hacen las cosas”, o porque “son las reglas que nos hemos dado todos”, que en el fondo son dos reflexiones que tiene el mismo valor productivo; ninguno.

Si algo lo resume, es que lo primero que las empresas piensan cuando tienen que crecer es en “CREAR DIVISIONES”. Y lo hacen, y tanto.

Y mientras tanto el verdadero valor productivo sigue surgiendo donde siempre lo hizo, de las personas y de sus interacciones, de las ideas y de su maravillosa propiedad de multiplicarse en entornos incestuosos. Como una metáfora de la vida, enriqueciéndose con las aportaciones de gente libre y motivada.

Y este valor surge con cuentagotas no gracias sino a pesar de las estructuras organizativas que un día se plantearon para hacerlo más eficiente, como “hilillos de plastilina” que fluyen de un petrolero hundido, sólo la sombra de la explosión de petroleo productivo que se esconde tras las goteantes paredes de acero de la organización.

Y sueño, sueño con que las huelgas que vean mis hijos se sustituyan por la libertad de los trabajadores de dar valor por sí mismos a su trabajo. Que un día digan “en esta estructura nuestro trabajo se diluye, si no somos capaces de cambiarla tendremos que hacerla por nosotros mismos”. Y se pongan en la lonja de al lado, a hacerlo mejor, sí. Porque saben y pueden. “No nos mires, únete”.

Y sueño, es más, me exijo, que cualquier pueblo pueda desarrollar su identidad libremente algún día, sin entrar en conflicto; que las uniones o independencias sean gozosas y respetuosas. Y que surjan del deseo y de la alineación de objetivos, y no de la amenaza de las estructuras, o del frío que hace ahí fuera. Sin falacias de duplicación de competencias e ineficiencias estructurales, porque no hay nada tan ineficiente como hacer eficientemente lo que nunca debió hacerse (o ya hace años que no sirve su función original).

Porque no sirve de nada que nos limitemos a izar una bandera diferente, para mantener la misma estructura castrante sobre lo importante.

Las personas, las ideas, y su capacidad de decidir cómo ejecutarlas mejor.